役員の制度改革が先
社員の人事制度改革は後
UFJ総合研究所 人事組織戦略部（名古屋）
チーフコンサルタント 佐藤 政人
◆多くの企業は「社員が先」
成果主義をはじめ、社員の人事制度改革が
進んでいる。成果主義を導入する目的は、組
織業績と人件費総額を連動させる、社員の意
識改革を図る等、各社様々である。中には、
単に人件費を下げるための手段にするという
後向きの理由で導入されるケースもある。
対象としては、管理職からスタートし、
徐々に正社員全員に広げていくことが多い。
最近ではウェイトが減りつつあるものの、全
体に占める正社員の人数比率、人件費比率は
高く、意識改革や人件責削減の効果が大きい
ことから、まず正社員から手をつけていこう
ということであろう。
◆役員報酬が固定的
かつての役員報酬というと、在位年数など
に基づく固定的な基準とすることが多かった。
業績悪化に伴う報酬カットはあるにせよ、毎
月支給する役員報酬は安定的に支給したいと
いう考え方は今でも根強い。役員賞与につい
ても、損金算入されないため、業績が向上し
たからと言って賞与総額を大幅に増やしたり、
貢献度の高い役員に厚く配分することは難し
いという事情がある。
役員の制度改革が進まない企業では、役員
よりも責任権限の小さい社員の方が、適用さ
れる報酬制度が刺激的でハイリスク・ハイリ
ターン型になっている。
◆役員の役割と評価があいまい
等級基準、職能要件書、職務記述書といっ
た社員用の能力基準や職務基準を定める企業
は多い。しかしながら、役員に期待する役割
は不明確なことが多い。
「業績を中心とする会社全体や担当部門の目
標達成が役員の役割」ということかもしれな
いが、それさえ責任を問われないこともある。
役割が不明確では、評価のしようがない。単
に「会社業績が上がっていれば良い」という
ことにもなりかねない。
◆役員制度が諸悪の根源も
これでは順序も理屈も逆である。ボトムア
ップが大事とは言え、大きな変化を創り出そ
うとするならば、改革は上から実施する方が
効率的である。社員には厳しい成果主義を適
用しながら、役員の評価・報酬制度が手つか
ずのままでは、役員の方が危機意識に欠ける
という事態にもなる。
そうした企業では、いくら成果主義をスム
ーズに導入できたとしても、いずれ「なぜ社
員だけが……」といった社員からの不満、不
信感が噴出してくる。役員制度の未整備が、
会社全体の活力を削ぐ一番大きな原因になる
ことも珍しくないのだ。
◆制度改革の内容
基本は、各役員の毎期の役割を明確にした
上で、社員以上に厳しく運用できる評価・報
酬制度を構築することである。顧客や社員に
よる多面評価を活用する方法もある。また、
退任基準も明確にしておくと、緊迫感がより
高まる。
◆ヒトの改革は上から行う
短期的には、先に社員の制度を変えた方が
効果は大きいかもしれない。しかし、そこで
終わってしまうと改革はどこかで行き詰まる。
また、社員と役員の間で、色々なギャップが
生まれ、社員の努力が報われない事態も多発
する。引いては社員のモラールが下がり、会
社業績の停滞につながる。
やはり、組織をきちんと機能させようとす
ると、「ヒトの改革は上から行う」のがセオ
リーである。社員の人事制度改革だけで留ま
っている企業には、上からの改革を早急に実
、行していただければと思う。
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