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UFJ総研/成果主義の定義をとらえ直す? 成果主義の定義をとらえ直す UFJ総合研究所 組織人事戦略部 プリンシパル 吉田 寿 ◆「成果主義」に何を求めるか？ 正しい成果主義を実現するには、いったい 何が必要か．今回からは、そのポイントにつ いて数回にわたり解説を加えたい． まず、自分の会社にとっての「成果」とは 何かを真筆に議論し、定義することから始め よう．ここがブレると、そもそも成果主義自 体が誤った方向に走ってしまうので特に注意 が必要だ．前回 （2004．5．11No．04−086）で も触れたが、この部分に関する社内の共通認 識が形成されなければ、出発点において既に 成果主義は破綻していると言っても過言では ないのである． 我々がコンサルティングの現場で実践して いる成果主義は、その企業の文化や組織風土 自体に深く根ざしたものであり、それを尊重 し具現化するための制度や仕組みの総称であ る．間違っても賃金制度だけを意味する呼称 ではない．さらに、これも重要なポイントだ が、成果主義の本質は「いかに人を育てる か」この一点に集中するものなのである． そして、成果主義の基本とは、仕事に携わ る個人がミッション（期待役割）をどの程度 達成したか、そのプロセスから結果に至る過 程での具体的な行動と成果を評価する．この 基本を押さえた上で、次の議論に移りたい。 ◆期待される「役割」「行動」「成果」の定義 正しい成果主義とはまた、会社側の社員に 対する「事前期待」をその前提とする．これ は、成果主義自体の定義の明確化と同じくら い重要なポイントである． いわゆる「期待役割」「期待行動」そして 「期待成果」である．平たく言えば、どんな 組織上のミッションを認識して、正しい行動 を取り、期待される成果を実現するか、この −連の流れに関する定義を明確化するのであ る。これが一通り審理されれば、職種や職位、 等級別の評価基準に落とし込むことができる． 稟際の成果主義人事の制度構築フェーズで は、このそれぞれの定義にかなりの暁闇と労 力を費やす必要が出てくる． 最近では、それぞれの定義を作り込むプロ セスで、部課長クラスの主要メンバーを集め． 研修や検討会形式で詳細に内容を検討するケ ースも増えてきた．制度の設計段階でできる だけ多くのキーマンを巻き込むことで、新制 度自体に対する関係者たちの理解度を深める ことと、新制度は自分たちが設計に関与して 作ったという 「当事者意識」を醸成させるこ と、そして制度自体に「魂」を吹き込む意味 合いでも、このような検討プロセスを踏むこ とは実に意義あることなのである． ◆実態に合わせ「成果」の定義を変える ここで注意しなければならないのは、成果 主義の定義などと言うと、何か画一的な定義 を社内の全職種に適用すべきものと捉えられ がちな点である．例えば「営業は数値目標で 捉えられるから評価しやすいが、他の職種は 難しい」とか、「生産現場に成果主義は馴染 みにくい」といった声である．しかし、これ も成果主義に対する大きな誤解である． 正しい成果主義における成果の定義は、そ の職種ごとに違ってしかるべきものと考えて いる．例えば、確かに営業部門は売上や利益 とい？た声量目標が中心となるが、管理部門 や−般事務は、むしろ年度の業務計画に基づ く業務目標や定性目標が中心となる．生産部 門なら、個人成果というよりはラインやチー ム、班単位の目標に対する達成度評価だった りするだろう． このように、それぞれの職種や仕事に応じ た成果目標の立て方を考慮し、それに即した 評価の仕方を社内に存在している仕事の数だ け詳細に検討するのである．そこから、正し い成果主義の評価方法が生まれてくると知る べきである． ※次回は「(4）正しい成果主義に基づく評 価の実践」です。
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