UFJ総研/役員制度改革
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役員の制度改革が先 社員の人事制度改革は後 UFJ総合研究所 人事組織戦略部(名古屋) チーフコンサルタント 佐藤 政人 ◆多くの企業は「社員が先」 成果主義をはじめ、社員の人事制度改革が 進んでいる。成果主義を導入する目的は、組 織業績と人件費総額を連動させる、社員の意 識改革を図る等、各社様々である。中には、 単に人件費を下げるための手段にするという 後向きの理由で導入されるケースもある。 対象としては、管理職からスタートし、 徐々に正社員全員に広げていくことが多い。 最近ではウェイトが減りつつあるものの、全 体に占める正社員の人数比率、人件費比率は 高く、意識改革や人件責削減の効果が大きい ことから、まず正社員から手をつけていこう ということであろう。 ◆役員報酬が固定的 かつての役員報酬というと、在位年数など に基づく固定的な基準とすることが多かった。 業績悪化に伴う報酬カットはあるにせよ、毎 月支給する役員報酬は安定的に支給したいと いう考え方は今でも根強い。役員賞与につい ても、損金算入されないため、業績が向上し たからと言って賞与総額を大幅に増やしたり、 貢献度の高い役員に厚く配分することは難し いという事情がある。 役員の制度改革が進まない企業では、役員 よりも責任権限の小さい社員の方が、適用さ れる報酬制度が刺激的でハイリスク・ハイリ ターン型になっている。 ◆役員の役割と評価があいまい 等級基準、職能要件書、職務記述書といっ た社員用の能力基準や職務基準を定める企業 は多い。しかしながら、役員に期待する役割 は不明確なことが多い。 「業績を中心とする会社全体や担当部門の目 標達成が役員の役割」ということかもしれな いが、それさえ責任を問われないこともある。 役割が不明確では、評価のしようがない。単 に「会社業績が上がっていれば良い」という ことにもなりかねない。 ◆役員制度が諸悪の根源も これでは順序も理屈も逆である。ボトムア ップが大事とは言え、大きな変化を創り出そ うとするならば、改革は上から実施する方が 効率的である。社員には厳しい成果主義を適 用しながら、役員の評価・報酬制度が手つか ずのままでは、役員の方が危機意識に欠ける という事態にもなる。 そうした企業では、いくら成果主義をスム ーズに導入できたとしても、いずれ「なぜ社 員だけが……」といった社員からの不満、不 信感が噴出してくる。役員制度の未整備が、 会社全体の活力を削ぐ一番大きな原因になる ことも珍しくないのだ。 ◆制度改革の内容 基本は、各役員の毎期の役割を明確にした 上で、社員以上に厳しく運用できる評価・報 酬制度を構築することである。顧客や社員に よる多面評価を活用する方法もある。また、 退任基準も明確にしておくと、緊迫感がより 高まる。 ◆ヒトの改革は上から行う 短期的には、先に社員の制度を変えた方が 効果は大きいかもしれない。しかし、そこで 終わってしまうと改革はどこかで行き詰まる。 また、社員と役員の間で、色々なギャップが 生まれ、社員の努力が報われない事態も多発 する。引いては社員のモラールが下がり、会 社業績の停滞につながる。 やはり、組織をきちんと機能させようとす ると、「ヒトの改革は上から行う」のがセオ リーである。社員の人事制度改革だけで留ま っている企業には、上からの改革を早急に実 、行していただければと思う。 #ls2(UFJ総研)
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役員の制度改革が先 社員の人事制度改革は後 UFJ総合研究所 人事組織戦略部(名古屋) チーフコンサルタント 佐藤 政人 ◆多くの企業は「社員が先」 成果主義をはじめ、社員の人事制度改革が 進んでいる。成果主義を導入する目的は、組 織業績と人件費総額を連動させる、社員の意 識改革を図る等、各社様々である。中には、 単に人件費を下げるための手段にするという 後向きの理由で導入されるケースもある。 対象としては、管理職からスタートし、 徐々に正社員全員に広げていくことが多い。 最近ではウェイトが減りつつあるものの、全 体に占める正社員の人数比率、人件費比率は 高く、意識改革や人件責削減の効果が大きい ことから、まず正社員から手をつけていこう ということであろう。 ◆役員報酬が固定的 かつての役員報酬というと、在位年数など に基づく固定的な基準とすることが多かった。 業績悪化に伴う報酬カットはあるにせよ、毎 月支給する役員報酬は安定的に支給したいと いう考え方は今でも根強い。役員賞与につい ても、損金算入されないため、業績が向上し たからと言って賞与総額を大幅に増やしたり、 貢献度の高い役員に厚く配分することは難し いという事情がある。 役員の制度改革が進まない企業では、役員 よりも責任権限の小さい社員の方が、適用さ れる報酬制度が刺激的でハイリスク・ハイリ ターン型になっている。 ◆役員の役割と評価があいまい 等級基準、職能要件書、職務記述書といっ た社員用の能力基準や職務基準を定める企業 は多い。しかしながら、役員に期待する役割 は不明確なことが多い。 「業績を中心とする会社全体や担当部門の目 標達成が役員の役割」ということかもしれな いが、それさえ責任を問われないこともある。 役割が不明確では、評価のしようがない。単 に「会社業績が上がっていれば良い」という ことにもなりかねない。 ◆役員制度が諸悪の根源も これでは順序も理屈も逆である。ボトムア ップが大事とは言え、大きな変化を創り出そ うとするならば、改革は上から実施する方が 効率的である。社員には厳しい成果主義を適 用しながら、役員の評価・報酬制度が手つか ずのままでは、役員の方が危機意識に欠ける という事態にもなる。 そうした企業では、いくら成果主義をスム ーズに導入できたとしても、いずれ「なぜ社 員だけが……」といった社員からの不満、不 信感が噴出してくる。役員制度の未整備が、 会社全体の活力を削ぐ一番大きな原因になる ことも珍しくないのだ。 ◆制度改革の内容 基本は、各役員の毎期の役割を明確にした 上で、社員以上に厳しく運用できる評価・報 酬制度を構築することである。顧客や社員に よる多面評価を活用する方法もある。また、 退任基準も明確にしておくと、緊迫感がより 高まる。 ◆ヒトの改革は上から行う 短期的には、先に社員の制度を変えた方が 効果は大きいかもしれない。しかし、そこで 終わってしまうと改革はどこかで行き詰まる。 また、社員と役員の間で、色々なギャップが 生まれ、社員の努力が報われない事態も多発 する。引いては社員のモラールが下がり、会 社業績の停滞につながる。 やはり、組織をきちんと機能させようとす ると、「ヒトの改革は上から行う」のがセオ リーである。社員の人事制度改革だけで留ま っている企業には、上からの改革を早急に実 、行していただければと思う。 #ls2(UFJ総研)
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