UFJ総研/正しい成果主義7
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UFJ経営情報クラブ 【正しい成果主義(7)最終回】 マネジメントの意思で真の成果主義を実現する UFJ総合研究所 組織人事戦略部(東京) プリンシパル 富田 寿 ◆人事の意思を正しく現場に伝える 正しい成果主義を実現するための最後の重 要なポイントは、人事の意思を正しく伝え、 それを現場のマネジメントの意思としてきち んと実現するということである。現場での成 果主義の混乱は、実はこの部分の不十分さに 起因している場合がかなりある。 現場の成果主義に対する不信感や不平・不 満は、人事がその導入の狙いや主旨、目指す べき人事ビジョンなどをあらかじめ明示せず、 半ばなし崩し的に作業が進められている場合 に起きやすい。加えて、成果主義の運用段階 で出てくる現場からの不平・不満に対しても、 その根本原因の究明もなく、有効な対策が立 てられていない場合に起きやすいのだ。 人事の思惑で事が運び、現場のマネジメン トを担う管理者が「蚊帳の外」では、成果主 義に対する不信感は助長されるばかりだろう。 「制度は正しく設計・導入されているのだか ら、現場で正しく運用されるはずだ」との人 事の−方的な思い込みや独断が働いている場 合にも、同様な反応が起きやすい。 現場に制度をリリースしたあとも、人事の 意思がどの程度浸透しているか、こまめにチ ェックするような継続的な努力が必要となる。 その際に重要なのは、機能する成果主義とは、 人事と現場との密な連携やコラボレーション (協働)の実現によって初めてもたらされる ものだという、正しい認識なのだ。 ◆真のマネジメント人材の育成がカギ 仮に当該企業の人事部門に先見の明があっ て、このあたりの配慮がきちんとできている のなら、あとは−にかかって現場のマネジメ ントの力量次第である。 。この際に問われてくるのは、毎年スポット 的にやってくる人事評価の際の評価者として の評価スキルだけではない。重要なのは、日々 の業務管理の中での管理者としてのマネジメ ント・スキルの向上なのである。つまり、日 常レベルでいかに担当部門の業績や部下の業 務マネジメントが正しく実践できるかという ことに尽きてくる。 そのためには、組織や人事の体制に関する 管理者としての正しい理解、新制度における 業務目標や役割へのコミットメント(積極的 関与)、組織や人材に関するマネジメント概 念の再認識など、新しい組織や人事体制の下 での管理者としての新しい役割認識を、現場 の管理者たちが正しく持つことが求められて くるのである。 これは、成果主義人事への移行後、既に各 企業で注力されている評価者トレーニングや マネジメント研修の実施という形で、取り組 み事例も目立ってきている。つまり、中・長 期的視点に立った真のマネジメント人材の育 成ということが、組織の最優先課題として浮 上してきているということだ。 ◆正しい成果主義をみんなの成果主義に 成果主義の考え方は、人事部門にその独占 権が与えられているものではない。むしろ、 現場のことは現場がいちばんよく理解してい るはずだから、それぞれの現場で本当に機能 する成果主義について、みんなで一緒によく 考えて決めていけばいいのである。 これまでに述べてきたように、現場の実情 に応じた成果とは何か、その成果を導くため の正しいプロセスとは何か、現場で成果主義 人事を活用しやすくするためには、どのよう な運用ルールを新たに設定すればよいのか。 このような「正しい成果主義」を「みんな の成果主義」にしていく努力が、明日からの 本当の成果主義の実現につながるということ をよく理解して、これからの人事制度改革に 全社一丸で取り組んでいただきたいというの が、筆者の切なる願いである。 ※次回からは新シリーズ「人事コンサルタント の熟視線」(全6回)が始まります。 どうぞご期待ください。
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UFJ経営情報クラブ 【正しい成果主義(7)最終回】 マネジメントの意思で真の成果主義を実現する UFJ総合研究所 組織人事戦略部(東京) プリンシパル 富田 寿 ◆人事の意思を正しく現場に伝える 正しい成果主義を実現するための最後の重 要なポイントは、人事の意思を正しく伝え、 それを現場のマネジメントの意思としてきち んと実現するということである。現場での成 果主義の混乱は、実はこの部分の不十分さに 起因している場合がかなりある。 現場の成果主義に対する不信感や不平・不 満は、人事がその導入の狙いや主旨、目指す べき人事ビジョンなどをあらかじめ明示せず、 半ばなし崩し的に作業が進められている場合 に起きやすい。加えて、成果主義の運用段階 で出てくる現場からの不平・不満に対しても、 その根本原因の究明もなく、有効な対策が立 てられていない場合に起きやすいのだ。 人事の思惑で事が運び、現場のマネジメン トを担う管理者が「蚊帳の外」では、成果主 義に対する不信感は助長されるばかりだろう。 「制度は正しく設計・導入されているのだか ら、現場で正しく運用されるはずだ」との人 事の−方的な思い込みや独断が働いている場 合にも、同様な反応が起きやすい。 現場に制度をリリースしたあとも、人事の 意思がどの程度浸透しているか、こまめにチ ェックするような継続的な努力が必要となる。 その際に重要なのは、機能する成果主義とは、 人事と現場との密な連携やコラボレーション (協働)の実現によって初めてもたらされる ものだという、正しい認識なのだ。 ◆真のマネジメント人材の育成がカギ 仮に当該企業の人事部門に先見の明があっ て、このあたりの配慮がきちんとできている のなら、あとは−にかかって現場のマネジメ ントの力量次第である。 。この際に問われてくるのは、毎年スポット 的にやってくる人事評価の際の評価者として の評価スキルだけではない。重要なのは、日々 の業務管理の中での管理者としてのマネジメ ント・スキルの向上なのである。つまり、日 常レベルでいかに担当部門の業績や部下の業 務マネジメントが正しく実践できるかという ことに尽きてくる。 そのためには、組織や人事の体制に関する 管理者としての正しい理解、新制度における 業務目標や役割へのコミットメント(積極的 関与)、組織や人材に関するマネジメント概 念の再認識など、新しい組織や人事体制の下 での管理者としての新しい役割認識を、現場 の管理者たちが正しく持つことが求められて くるのである。 これは、成果主義人事への移行後、既に各 企業で注力されている評価者トレーニングや マネジメント研修の実施という形で、取り組 み事例も目立ってきている。つまり、中・長 期的視点に立った真のマネジメント人材の育 成ということが、組織の最優先課題として浮 上してきているということだ。 ◆正しい成果主義をみんなの成果主義に 成果主義の考え方は、人事部門にその独占 権が与えられているものではない。むしろ、 現場のことは現場がいちばんよく理解してい るはずだから、それぞれの現場で本当に機能 する成果主義について、みんなで一緒によく 考えて決めていけばいいのである。 これまでに述べてきたように、現場の実情 に応じた成果とは何か、その成果を導くため の正しいプロセスとは何か、現場で成果主義 人事を活用しやすくするためには、どのよう な運用ルールを新たに設定すればよいのか。 このような「正しい成果主義」を「みんな の成果主義」にしていく努力が、明日からの 本当の成果主義の実現につながるということ をよく理解して、これからの人事制度改革に 全社一丸で取り組んでいただきたいというの が、筆者の切なる願いである。 ※次回からは新シリーズ「人事コンサルタント の熟視線」(全6回)が始まります。 どうぞご期待ください。
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