[[UFJ総研/成果主義の定義をとらえ直す]]
成果主義の定義をとらえ直す
UFJ総合研究所 組織人事戦略部 プリンシパル 吉田 寿
◆「成果主義」に何を求めるか?
正しい成果主義を実現するには、いったい
何が必要か.今回からは、そのポイントにつ
いて数回にわたり解説を加えたい.
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まず、自分の会社にとっての「成果」とは
何かを真筆に議論し、定義することから始め
よう.ここがブレると、そもそも成果主義自
体が誤った方向に走ってしまうので特に注意
が必要だ.前回 (2004.5.11No.04−086)で
も触れたが、この部分に関する社内の共通認
識が形成されなければ、出発点において既に
成果主義は破綻していると言っても過言では
ないのである.
我々がコンサルティングの現場で実践して
いる成果主義は、その企業の文化や組織風土
自体に深く根ざしたものであり、それを尊重
し具現化するための制度や仕組みの総称であ
る.間違っても賃金制度だけを意味する呼称
ではない.さらに、これも重要なポイントだ
が、成果主義の本質は「いかに人を育てる
か」この一点に集中するものなのである.
そして、成果主義の基本とは、仕事に携わ
る個人がミッション(期待役割)をどの程度
達成したか、そのプロセスから結果に至る過
程での具体的な行動と成果を評価する.この
基本を押さえた上で、次の議論に移りたい。
◆期待される「役割」「行動」「成果」の定義
正しい成果主義とはまた、会社側の社員に
対する「事前期待」をその前提とする.これ
は、成果主義自体の定義の明確化と同じくら
い重要なポイントである.
いわゆる「期待役割」「期待行動」そして
「期待成果」である.平たく言えば、どんな
組織上のミッションを認識して、正しい行動
を取り、期待される成果を実現するか、この
−連の流れに関する定義を明確化するのであ
る。これが一通り審理されれば、職種や職位、
等級別の評価基準に落とし込むことができる.
稟際の成果主義人事の制度構築フェーズで
は、このそれぞれの定義にかなりの暁闇と労
力を費やす必要が出てくる.
最近では、それぞれの定義を作り込むプロ
セスで、部課長クラスの主要メンバーを集め.
研修や検討会形式で詳細に内容を検討するケ
ースも増えてきた.制度の設計段階でできる
だけ多くのキーマンを巻き込むことで、新制
度自体に対する関係者たちの理解度を深める
ことと、新制度は自分たちが設計に関与して
作ったという 「当事者意識」を醸成させるこ
と、そして制度自体に「魂」を吹き込む意味
合いでも、このような検討プロセスを踏むこ
とは実に意義あることなのである.
◆実態に合わせ「成果」の定義を変える
ここで注意しなければならないのは、成果
主義の定義などと言うと、何か画一的な定義
を社内の全職種に適用すべきものと捉えられ
がちな点である.例えば「営業は数値目標で
捉えられるから評価しやすいが、他の職種は
難しい」とか、「生産現場に成果主義は馴染
みにくい」といった声である.しかし、これ
も成果主義に対する大きな誤解である.
正しい成果主義における成果の定義は、そ
の職種ごとに違ってしかるべきものと考えて
いる.例えば、確かに営業部門は売上や利益
とい?た声量目標が中心となるが、管理部門
や−般事務は、むしろ年度の業務計画に基づ
く業務目標や定性目標が中心となる.生産部
門なら、個人成果というよりはラインやチー
ム、班単位の目標に対する達成度評価だった
りするだろう.
このように、それぞれの職種や仕事に応じ
た成果目標の立て方を考慮し、それに即した
評価の仕方を社内に存在している仕事の数だ
け詳細に検討するのである.そこから、正し
い成果主義の評価方法が生まれてくると知る
べきである.
※次回は「(4)正しい成果主義に基づく評
価の実践」です。
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