UFJ総研/社員の「やる気」を科学する(1)
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【社員の「やる気」を科学する(1)】 人事制度改革が置き忘れたもの UFJ総合研究所 組織人事戦略部(東京) プリンシパル 吉田 寿 ◆「成果」=「能力」×「やる気」 日本企業は過去10年、人事制度の改革に 地道に取り組んできた。それは、いまも現在 進行形で続いている。しかし、昨今の成果主 義批判が盛り上がりを見せる中で、企業の人 事担当者も制度改革の陰に置き忘れてきたも のに気づき始めた。それが本シリーズのテー マ、「やる気」(=モチペーション)である。 仕事における「成果」とは、何によっても たらされるか。これには、さまざまな考え方 があるだろう。しかし、ここでは最もシンプ ルに「成果」=「能力」×「やる気」の関係 式で考えてみたい。 人事制度改革の中で取り組まれてきたのは、 仕事における最終的な「成果」を客観的に測 定するための方法と、その成果を上げるプロ セスで発拝された「能力」に関する評価手法 の開発であった。しかしこれは、上記の公式 からすると、初めからパーフェクトな改革で はなかったことに容易に気づく。言うまでも なく「やる気」の要素が完全に欠落していた からである.成果主義が浸透する一方で、社 員のモチベーションの低下が顕著となってい る企業では、この「やる気」ファクターが何 らかの意味で阻害されている場合がかなり多 い。 成果と能力の評価基準が明確にされたとし ても、最終的な成果を確実に実現するために は、その成果実現に向け、社員一人ひとりが 主体的・積極的な行動をとる必要がある。こ の、人を具体的な行動に駆り立てる原動力と なるものが、ここで言う「やる気」なのだ。 ◆ES(社員満足度)戦略の重要性 人事制度改革を進める一方で、社員の現状 の満足度に配慮する企業も実際に増えている。 とりわけ成果主義批判が高まる中で、現状の 社員の意識をきちんと把握して、次の人事施 策につなげていこうとする高い問題意識をお 持ちの経営者も多くなってきた。 昨今では、企業再編や経営統合、M&A (企業の合併・買収)といった形で、組織に 内的・外的なインパクトが与えられ動揺が生 じるケースも多くなったため、弊社に ES (社員満足度)調査を依頼してくる企業も実 際に増えている。組織再編の時代には、これ まで以上にES戦略の具体的な実行が重要性 を帯びてくるのである。 ES戦略の意義は、言うまでもなく、まず は現状の社員意識の確認にある。現時点での 会社や仕事に対する社員の意識や価値観、職 場の雰囲気や上司・部下・同僚たちとの人間 関係、仕事や組織を通じた将来ビジョンや社 員個々人のライフプランに対する考え方など を確認することから始まるのである。 しかし、ESの状況確認の重要性は、単にそ れに留まるものではない。調査結果から明らか になった問題点や課題を抽出し、それを今後の 重要取り組み事項として具体的な改善につなげ ていくことが求められてくるからである。世間 で一般的に実施されているES調査の場合には、 現状確認レベルに留まり、具体的な施策展開に まで結びつかないケースが多いので、特にこの 点は注意すべきだ。 ◆ES調査には−定レベルの手法が必要 ES向上策は、調査項目の単純集計やクロ ス集計レベルでは明らかにされない場合が多 い。ここに多少の統計解析的手法の必要性が 出てくる。つまり、設問項目間の影響度や因 果関係を確認し、その満足度の構造を明らか にして、科学的な施策立案・展開へと発展さ せる必要性があるのである。この部分が調査 手法として確立していない場合には、ES調 査が十分機能しないまま終わってしまうのだ。 それでは、社員の満足度の現状をどう捉え、 次の施策にどう展開していくか。この点につ いて、次回以降で詳述したい。 ※次回は「社員満足度の現状を把握する」 (仮題)です。 #ls2(UFJ総研)
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【社員の「やる気」を科学する(1)】 人事制度改革が置き忘れたもの UFJ総合研究所 組織人事戦略部(東京) プリンシパル 吉田 寿 ◆「成果」=「能力」×「やる気」 日本企業は過去10年、人事制度の改革に 地道に取り組んできた。それは、いまも現在 進行形で続いている。しかし、昨今の成果主 義批判が盛り上がりを見せる中で、企業の人 事担当者も制度改革の陰に置き忘れてきたも のに気づき始めた。それが本シリーズのテー マ、「やる気」(=モチペーション)である。 仕事における「成果」とは、何によっても たらされるか。これには、さまざまな考え方 があるだろう。しかし、ここでは最もシンプ ルに「成果」=「能力」×「やる気」の関係 式で考えてみたい。 人事制度改革の中で取り組まれてきたのは、 仕事における最終的な「成果」を客観的に測 定するための方法と、その成果を上げるプロ セスで発拝された「能力」に関する評価手法 の開発であった。しかしこれは、上記の公式 からすると、初めからパーフェクトな改革で はなかったことに容易に気づく。言うまでも なく「やる気」の要素が完全に欠落していた からである.成果主義が浸透する一方で、社 員のモチベーションの低下が顕著となってい る企業では、この「やる気」ファクターが何 らかの意味で阻害されている場合がかなり多 い。 成果と能力の評価基準が明確にされたとし ても、最終的な成果を確実に実現するために は、その成果実現に向け、社員一人ひとりが 主体的・積極的な行動をとる必要がある。こ の、人を具体的な行動に駆り立てる原動力と なるものが、ここで言う「やる気」なのだ。 ◆ES(社員満足度)戦略の重要性 人事制度改革を進める一方で、社員の現状 の満足度に配慮する企業も実際に増えている。 とりわけ成果主義批判が高まる中で、現状の 社員の意識をきちんと把握して、次の人事施 策につなげていこうとする高い問題意識をお 持ちの経営者も多くなってきた。 昨今では、企業再編や経営統合、M&A (企業の合併・買収)といった形で、組織に 内的・外的なインパクトが与えられ動揺が生 じるケースも多くなったため、弊社に ES (社員満足度)調査を依頼してくる企業も実 際に増えている。組織再編の時代には、これ まで以上にES戦略の具体的な実行が重要性 を帯びてくるのである。 ES戦略の意義は、言うまでもなく、まず は現状の社員意識の確認にある。現時点での 会社や仕事に対する社員の意識や価値観、職 場の雰囲気や上司・部下・同僚たちとの人間 関係、仕事や組織を通じた将来ビジョンや社 員個々人のライフプランに対する考え方など を確認することから始まるのである。 しかし、ESの状況確認の重要性は、単にそ れに留まるものではない。調査結果から明らか になった問題点や課題を抽出し、それを今後の 重要取り組み事項として具体的な改善につなげ ていくことが求められてくるからである。世間 で一般的に実施されているES調査の場合には、 現状確認レベルに留まり、具体的な施策展開に まで結びつかないケースが多いので、特にこの 点は注意すべきだ。 ◆ES調査には−定レベルの手法が必要 ES向上策は、調査項目の単純集計やクロ ス集計レベルでは明らかにされない場合が多 い。ここに多少の統計解析的手法の必要性が 出てくる。つまり、設問項目間の影響度や因 果関係を確認し、その満足度の構造を明らか にして、科学的な施策立案・展開へと発展さ せる必要性があるのである。この部分が調査 手法として確立していない場合には、ES調 査が十分機能しないまま終わってしまうのだ。 それでは、社員の満足度の現状をどう捉え、 次の施策にどう展開していくか。この点につ いて、次回以降で詳述したい。 ※次回は「社員満足度の現状を把握する」 (仮題)です。 #ls2(UFJ総研)
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